Strategi dapat disusun dalam waktu berbulan-bulan. Target sudah jelas. Prioritas sudah ditentukan. Rencana kerja sudah dibuat. Namun ketika strategi mulai dijalankan, semuanya tiba-tiba bergerak lebih lambat dari yang direncanakan. Sebuah keputusan harus menunggu persetujuan beberapa level.
Satu divisi membutuhkan data dari divisi lain, tetapi tidak tahu siapa yang harus memberikan. Masalah sudah diketahui, tetapi tidak jelas siapa yang memiliki kewenangan menyelesaikannya. Meeting bertambah banyak, tetapi keputusan tidak bertambah cepat.
Pada akhirnya muncul pertanyaan: Apakah masalahnya terletak pada strateginya? Belum tentu.
Sering kali organisasi sebenarnya memiliki strategi yang cukup baik. Yang menjadi persoalan adalah struktur organisasinya tidak memungkinkan strategi tersebut bergerak dengan cepat. Karena struktur organisasi bukan hanya tentang siapa melapor kepada siapa.
Struktur menentukan siapa yang boleh mengambil keputusan, siapa bertanggung jawab terhadap hasil, bagaimana informasi bergerak, fungsi mana yang harus berkoordinasi, dan seberapa banyak tahapan yang harus dilewati sebelum sebuah tindakan dapat dilakukan.
Itulah mengapa struktur organisasi memiliki hubungan yang sangat erat dengan kecepatan eksekusi strategi.
Struktur Organisasi Bukan Sekadar Kotak dan Garis
Ketika mendengar istilah struktur organisasi, banyak orang langsung membayangkan bagan.
- Ada Direktur.
- Di bawahnya Manager.
- Kemudian Supervisor.
- Lalu Staff.
Setelah itu terdapat garis-garis yang menunjukkan hubungan pelaporan. Bagan tersebut memang penting. Namun struktur organisasi sebenarnya jauh lebih luas daripada sekadar bagan. Struktur organisasi menjawab beberapa pertanyaan fundamental:
- Siapa bertanggung jawab terhadap apa?
- Siapa memiliki kewenangan mengambil keputusan?
- Siapa perlu dilibatkan sebelum sebuah keputusan dibuat?
- Bagaimana pekerjaan berpindah dari satu fungsi ke fungsi berikutnya?
- Ke mana sebuah masalah harus dibawa ketika tidak dapat diselesaikan pada level tertentu?
Jika jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut tidak jelas, organisasi akan membayar harganya dalam bentuk waktu. Keputusan menjadi lebih lama. Koordinasi menjadi lebih rumit. Dan strategi yang sebenarnya sudah siap dijalankan akhirnya kehilangan momentum.
Kecepatan Eksekusi Dimulai dari Kejelasan Keputusan
Bayangkan sebuah perusahaan ingin mempercepat peluncuran produk baru. Strateginya sudah jelas: perusahaan ingin lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan. Tetapi setiap perubahan pada produk harus mendapatkan persetujuan dari Product Manager, Marketing Manager, Operation Manager, Finance Manager, General Manager, lalu Direktur.
Secara teori, banyaknya persetujuan mungkin dibuat agar keputusan lebih aman. Namun dalam praktiknya, setiap lapisan tambahan juga menciptakan waktu tunggu. Pertanyaan pentingnya bukan: “Berapa banyak orang yang terlibat?” Tetapi: “Siapa sebenarnya yang memiliki hak untuk memutuskan?”
Organisasi yang cepat bukan organisasi yang membuat semua keputusan secara terburu-buru. Organisasi yang cepat adalah organisasi yang jelas mengenai keputusan mana yang dapat dibuat di level tim dan keputusan mana yang memang harus naik ke level yang lebih tinggi.
Ketika decision rights tidak jelas, orang cenderung mencari keamanan. Mereka meminta persetujuan. Kemudian meminta persetujuan berikutnya. Bukan karena tidak mampu mengambil keputusan, tetapi karena struktur tidak memberikan kepastian mengenai batas kewenangannya.
Semakin Banyak Handoff, Semakin Banyak Potensi Menunggu
Kecepatan strategi juga dipengaruhi oleh bagaimana pekerjaan bergerak. Misalnya sebuah permintaan pelanggan masuk melalui Sales. Sales meneruskannya kepada Marketing.
- Marketing membutuhkan informasi dari Operation.
- Operation perlu memastikan kapasitas kepada Production.
- Production membutuhkan persetujuan Procurement.
- Procurement menunggu Finance.
- Finance kemudian meminta klarifikasi kembali kepada Sales. Tidak ada satu tahap pun yang terlihat salah.
Tetapi ketika semuanya digabungkan, organisasi memiliki terlalu banyak handoff. Setiap perpindahan pekerjaan menciptakan kemungkinan baru: menunggu informasi, menunggu persetujuan, salah memahami kebutuhan, mengulang pekerjaan, atau bahkan kehilangan konteks.
Inilah alasan struktur organisasi harus dilihat bersamaan dengan alur kerja end-to-end. Strategi tidak dieksekusi oleh kotak-kotak departemen. Strategi dieksekusi melalui aliran pekerjaan yang melewati berbagai fungsi. Jika struktur membuat perpindahan tersebut terlalu rumit, strategi ikut bergerak lambat.
Amazon: Tim Kecil, Ownership Jelas, Keputusan Lebih Dekat dengan Pelanggan
Salah satu contoh terkenal mengenai hubungan antara struktur dan kecepatan dapat dilihat pada Amazon.
Amazon mengembangkan pendekatan yang dikenal sebagai Two-Pizza Teams: tim berukuran kecil, umumnya kurang dari sekitar sepuluh orang, sehingga secara metaforis dapat diberi makan dengan dua pizza.
Namun bagian terpentingnya bukan ukuran tim.
Amazon dan AWS menekankan single-threaded ownership dan tanggung jawab yang jelas terhadap produk atau layanan tertentu. Tim dibuat lebih mandiri, memiliki fokus yang spesifik, dan memiliki sumber daya yang dibutuhkan untuk mengembangkan serta menjalankan layanan secara lebih end-to-end. Struktur seperti ini dirancang untuk mengurangi jalur komunikasi, birokrasi, handoff, dan ketergantungan yang tidak perlu.
Logikanya sederhana. Jika sebuah tim harus meminta bantuan lima departemen setiap kali ingin melakukan perubahan, kecepatan tim tersebut sangat tergantung kepada lima departemen tadi.
Tetapi jika kompetensi penting berada cukup dekat dengan tim dan tanggung jawabnya jelas, lebih banyak keputusan dapat dilakukan langsung oleh orang yang memahami masalah.
Amazon bahkan menghubungkan evolusi struktur tim dengan perubahan arsitektur teknologinya. Ketika sistem yang terlalu terikat membuat perusahaan sulit bergerak secepat yang dibutuhkan, Amazon memecahnya menjadi layanan yang lebih mandiri dan sekaligus menata cara tim bekerja agar memiliki kepemilikan yang lebih jelas.
Pelajaran yang bisa diambil bukan bahwa setiap perusahaan harus membuat Two-Pizza Teams. Amazon sendiri mengakui pendekatan tersebut tidak otomatis cocok untuk semua organisasi atau setiap unit bisnis.
Pelajaran utamanya adalah: kecepatan meningkat ketika ownership semakin jelas dan ketergantungan yang tidak perlu semakin sedikit.
Struktur yang Cepat Membawa Keputusan Lebih Dekat ke Masalah
Bayangkan mesin produksi mengalami masalah kecil. Operator mengetahuinya. Supervisor juga mengetahuinya. Namun tindakan perbaikan hanya dapat dilakukan setelah mendapat persetujuan tiga level di atasnya.
Informasi sudah berada di tempat yang tepat. Tetapi kewenangan tidak berada di tempat yang sama. Akibatnya organisasi memiliki information-decision gap. Orang yang paling dekat dengan masalah tidak dapat memutuskan. Orang yang dapat memutuskan justru jauh dari masalah dan membutuhkan waktu untuk memahami konteksnya.
Karena itu, salah satu prinsip penting dalam desain organisasi adalah memastikan bahwa keputusan operasional sebisa mungkin berada dekat dengan informasi yang dibutuhkan untuk mengambil keputusan tersebut.
Tidak berarti semua orang bebas mengambil keputusan apa pun. Tetap dibutuhkan batas, standar, KPI, mekanisme kontrol, dan jalur eskalasi.
Namun jika semua keputusan harus menuju puncak organisasi, pimpinan akhirnya berubah menjadi bottleneck. Semakin berkembang perusahaan, semakin berat bottleneck tersebut.
Microsoft: Ketika Struktur Harus Mengikuti Strategi
Contoh lain datang dari Microsoft. Pada 2013, Microsoft mengumumkan realignment besar melalui gagasan “One Microsoft.”
Saat itu Steve Ballmer menjelaskan bahwa perubahan organisasi tersebut ditujukan untuk memungkinkan Microsoft melakukan inovasi dengan kecepatan, efisiensi, dan kapabilitas yang lebih tinggi. Perubahan tersebut tidak hanya menyentuh bagan organisasi, tetapi juga cara perusahaan berkolaborasi, mengalokasikan sumber daya, memberdayakan engineer, dan menjalankan strategi.
Salah satu ide pentingnya adalah bergerak dari kumpulan strategi divisi menuju satu strategi perusahaan dan mengurangi kecenderungan melihat lini produk sebagai “pulau-pulau” yang terpisah.
Kasus historis Microsoft memberikan pelajaran penting. Ketika strategi berubah, struktur mungkin juga perlu berubah. Sebuah struktur dapat sangat efektif untuk strategi masa lalu, tetapi menjadi penghambat bagi strategi berikutnya.
Karena itu pertanyaan pemimpin seharusnya bukan hanya: “Apakah struktur kita sudah rapi?” Tetapi: “Apakah struktur kita masih mendukung cara kita ingin menang hari ini?”
Struktur yang Rapi Belum Tentu Struktur yang Cepat
Organisasi dapat memiliki struktur yang terlihat sangat profesional. Jabatan lengkap. Job description tersedia. Garis koordinasi jelas di atas kertas. Tetapi ketika pekerjaan nyata terjadi, muncul pola lain.
Setiap keputusan naik ke direktur. Manager takut mengambil keputusan. Divisi bekerja berdasarkan KPI masing-masing tanpa melihat proses berikutnya.
Meeting menjadi tempat saling meminta persetujuan. Dan persoalan lintas fungsi tidak memiliki pemilik yang jelas.
Di sinilah kita perlu membedakan antara organizational chart dan organizational operating system.
Bagan menunjukkan posisi. Tetapi sistem kerja menunjukkan bagaimana organisasi benar-benar bergerak. Kecepatan strategi lebih banyak ditentukan oleh yang kedua.
Empat Hal dalam Struktur yang Menentukan Kecepatan Eksekusi
Ada empat elemen yang perlu diperhatikan.
Pertama, kejelasan peran. Setiap orang perlu memahami bukan hanya pekerjaannya, tetapi juga hasil apa yang menjadi tanggung jawabnya.
Kedua, kejelasan kewenangan. Organisasi perlu membedakan siapa yang memberikan input, siapa yang perlu diinformasikan, dan siapa yang benar-benar berhak membuat keputusan.
Ketiga, alur koordinasi. Kolaborasi lintas divisi perlu dirancang sehingga pekerjaan tidak berhenti setiap kali berpindah fungsi.
Keempat, jalur eskalasi. Tidak semua masalah dapat diselesaikan oleh tim. Tetapi ketika masalah harus dinaikkan, organisasi perlu mengetahui kapan, kepada siapa, dan berdasarkan kriteria apa eskalasi dilakukan.
Jika empat hal tersebut kabur, organisasi akan menghasilkan banyak aktivitas tetapi sedikit kecepatan.
Tanda Struktur Organisasi Mulai Menghambat Strategi
Bagaimana mengetahui struktur sudah menjadi hambatan? Perhatikan pola sehari-hari.
Jika keputusan sederhana selalu membutuhkan pimpinan tertinggi, ada kemungkinan kewenangan terlalu tersentralisasi.
Jika pekerjaan sering berhenti karena menunggu divisi lain, hubungan antarfungsi mungkin belum dirancang dengan baik.
Jika sebuah masalah dibicarakan berkali-kali tetapi tidak diketahui siapa pemiliknya, accountability kemungkinan belum jelas.
Jika manager menghabiskan sebagian besar waktunya menjadi penghubung informasi antarbagian, struktur informasi mungkin terlalu bergantung pada individu.
Dan jika strategi baru terus dijalankan menggunakan struktur lama tanpa evaluasi, organisasi perlu mempertanyakan apakah cara kerjanya masih relevan.
Masalah-masalah tersebut sering terlihat seperti persoalan orang.
Padahal sumber persoalannya bisa berada pada desain sistem kerja.
Struktur Organisasi Tidak Harus Selalu Lebih Datar
Ada anggapan bahwa jika ingin bergerak cepat, organisasi harus dibuat flat. Tidak selalu. Perusahaan besar tetap membutuhkan hierarki. Industri tertentu membutuhkan kontrol yang lebih ketat.
Keputusan dengan risiko finansial, hukum, keselamatan, atau reputasi yang tinggi memang membutuhkan mekanisme pengawasan berbeda. Karena itu, tujuannya bukan menghilangkan seluruh lapisan organisasi.
Tujuannya adalah menghilangkan lapisan yang tidak memberikan nilai pada keputusan. Struktur yang baik bukan struktur dengan level paling sedikit. Struktur yang baik adalah struktur yang membuat keputusan yang tepat dapat dibuat oleh orang yang tepat, dengan informasi yang tepat, pada waktu yang tepat.
Strategi Membutuhkan Struktur yang Mampu Membawanya Bergerak
Strategi menjawab: Ke mana organisasi ingin pergi? Struktur organisasi menjawab: Bagaimana orang-orang di dalam organisasi diatur agar mampu sampai ke sana?
Keduanya tidak dapat dipisahkan.
Strategi pertumbuhan membutuhkan struktur yang mampu menangani pertumbuhan. Strategi inovasi membutuhkan struktur yang memberikan ruang untuk eksperimen dan keputusan.
Strategi customer intimacy membutuhkan struktur yang membawa informasi pelanggan lebih dekat kepada pengambil keputusan. Strategi efisiensi membutuhkan struktur yang mengurangi duplikasi dan memperjelas proses.
Itulah sebabnya perubahan strategi yang tidak diikuti evaluasi terhadap struktur sering menghasilkan frustrasi. Arah sudah berubah. Tetapi cara organisasi bekerja masih sama.
Jadi Bagaimana Kesimpulannya?
Kecepatan eksekusi strategi bukan hanya persoalan seberapa keras orang bekerja. Bukan pula sekadar seberapa sering organisasi melakukan meeting atau seberapa ambisius target yang ditetapkan. Kecepatan sangat dipengaruhi oleh bagaimana organisasi dirancang.
- Struktur → menentukan ownership.
- Ownership → menentukan siapa yang mengambil keputusan.
- Kejelasan keputusan → mengurangi waktu tunggu.
- Berkurangnya waktu tunggu → mempercepat eksekusi.
Contoh Amazon menunjukkan bagaimana tim kecil dengan tanggung jawab yang lebih mandiri dapat digunakan untuk mengurangi birokrasi dan meningkatkan kecepatan. Contoh historis Microsoft menunjukkan bahwa ketika arah strategi berubah, struktur dan cara kolaborasi organisasi juga dapat perlu diselaraskan.
Karena itu, ketika strategi organisasi berjalan lebih lambat dari yang diharapkan, jangan langsung menyimpulkan bahwa orang-orangnya kurang kompeten atau kurang bekerja keras. Lihat lebih dalam.
- Mungkin terlalu banyak keputusan yang harus naik.
- Mungkin terlalu banyak pekerjaan yang berpindah tangan.
- Mungkin kewenangan tidak mengikuti tanggung jawab.
- Mungkin informasi dan keputusan berada terlalu jauh satu sama lain.
- Atau mungkin organisasi sedang mencoba menjalankan strategi baru dengan struktur lama.
Sebelum meminta orang bergerak lebih cepat, ada satu pertanyaan yang layak diajukan: Apakah struktur organisasi kita memang memungkinkan mereka bergerak cepat?
Tentang Akeyodia
Akeyodia adalah People & System Alignment Expert yang membantu organisasi membangun keselarasan antara manusia, sistem, struktur, dan tujuan organisasi melalui Business Coaching, Leadership Development, Employee Training, dan Organization Alignment.
Kami percaya bahwa strategi yang baik membutuhkan lebih dari sekadar rencana yang jelas. Strategi membutuhkan pembagian peran yang tepat, ownership yang kuat, alur koordinasi yang efektif, kewenangan yang jelas, serta sistem kerja yang memungkinkan organisasi menerjemahkan keputusan menjadi tindakan.
Karena pada akhirnya, strategi menentukan arah. Tetapi struktur menentukan seberapa cepat organisasi mampu bergerak menuju arah tersebut.
