Pernahkah Anda berada pada persimpangan ketika peluang pasar menuntut respons cepat, sementara kemampuan internal perusahaan membutuhkan waktu jauh lebih lama untuk dibangun?
Perusahaan sebenarnya memiliki beberapa pilihan. Membangun kapabilitas sendiri. Bermitra dengan pihak lain. Atau membeli kapabilitas yang sudah terbentuk melalui akuisisi. Tidak ada pilihan yang selalu benar.
Membangun sendiri memberi kontrol lebih besar, tetapi membutuhkan waktu. Membeli dapat mempercepat akses terhadap pasar dan kompetensi, tetapi membawa kompleksitas integrasi.
Dilema inilah yang membuat rencana akuisisi Grab Atome menarik untuk dipelajari.
Pada 15 September 2026, Grab Holdings mengumumkan telah menandatangani perjanjian definitif untuk mengakuisisi 60% saham Atome Financial secara tunai senilai US$1,49 miliar. Penting dicatat bahwa transaksi ini belum selesai: penyelesaiannya ditargetkan pada kuartal III 2027 dan masih bergantung pada persetujuan regulator serta syarat penutupan lainnya. Setelah transaksi tahap pertama selesai, Grab juga telah menyepakati mekanisme untuk membeli sisa 40% kepemilikan sekitar dua tahun kemudian.
Jadi, kasus ini bukan sekadar cerita tentang perusahaan besar membeli perusahaan lain.
Ia membawa pertanyaan yang jauh lebih relevan bagi banyak business owner: Kapan sebuah kompetensi lebih baik dibangun sendiri, dan kapan kecepatan membuat kita perlu membeli atau bermitra dengan pihak yang sudah memilikinya?
Buy vs Build Bukan Hanya Keputusan Finansial
Dalam rapat strategi, keputusan buy vs build sering terlihat seperti persoalan angka.
- Berapa biaya membangun sendiri?
- Berapa harga membeli?
- Berapa lama payback period?
Tetapi kenyataannya lebih kompleks. Perusahaan juga perlu menghitung time to capability. Jika sebuah peluang pasar sedang terbuka sekarang, kemampuan yang baru siap beberapa tahun lagi mungkin kehilangan sebagian nilainya.
Di sisi lain, membeli perusahaan yang sudah memiliki teknologi, pelanggan, tim, proses risiko, dan jangkauan pasar memang dapat mempercepat langkah. Namun perusahaan tidak hanya membeli aset.
Ia juga membeli:
- cara kerja,
- sistem,
- budaya,
- struktur keputusan,
- talenta,
- teknologi,
- dan berbagai ketergantungan yang sudah terbentuk.
Maka pertanyaannya bukan sekadar: “Mana yang lebih murah?” Tetapi: “Mana yang memberikan kapabilitas yang kita butuhkan dalam waktu yang tepat, dengan kompleksitas yang masih mampu kita kendalikan?”
Mengapa Atome Menarik bagi Grab?
Atome Financial bukan kapabilitas yang masih berada di tahap konsep. Saat transaksi diumumkan, Atome Financial beroperasi di Singapura, Malaysia, Filipina, Indonesia, dan Thailand, serta memiliki sekitar 25 juta cumulative transacted users. Bisnisnya mencakup BNPL, pinjaman tunai konsumen, kartu BNPL, dan digital lending. Grab juga secara khusus menyoroti infrastruktur lending berbasis AI milik Atome sebagai bagian dari alasan strategis transaksi tersebut.
Bagi Grab, transaksi ini dimaksudkan untuk mempercepat penetrasi ke consumer lending dan memperluas layanan keuangan di ekosistemnya. Reuters melaporkan bahwa langkah tersebut memungkinkan Grab memperluas consumer lending lebih cepat dengan memanfaatkan infrastruktur kredit yang sudah dibangun Atome, termasuk memperkuat jangkauan ke Filipina, Indonesia, dan Thailand.
Inilah esensi buy strategy. Perusahaan tidak selalu membeli karena tidak mampu membuat sesuatu sendiri.
Kadang perusahaan membeli karena waktu yang dibutuhkan untuk membangun kapabilitas setara memiliki opportunity cost yang terlalu besar.
Tidak ada dasar publik yang cukup kuat untuk memastikan bahwa Grab membutuhkan tepat “dua sampai tiga tahun” bila membangun seluruh kemampuan Atome dari nol. Namun membangun bisnis lending lintas negara jelas bukan hanya soal membuat fitur aplikasi. Ada infrastruktur teknologi, credit-risk management, basis pelanggan, sistem operasional, kepatuhan, serta persyaratan regulasi yang berbeda antarnegara.
Karena itu, acquisition dapat menjadi cara memperpendek perjalanan menuju capability yang sudah matang.
Kesepakatan di Ruang Direksi Baru Awal dari Pekerjaan
Di sinilah banyak akuisisi memasuki fase yang lebih sulit. Di atas kertas, transaksi dapat terlihat sangat rasional.
- Ada pasar baru.
- Ada teknologi.
- Ada sinergi.
- Ada pelanggan.
- Ada potensi cross-selling.
Namun setelah transaksi, organisasi menghadapi pertanyaan yang jauh lebih praktis:
- Siapa memutuskan apa?
- Sistem siapa yang digunakan?
- Bagaimana data berpindah?
- KPI siapa yang berlaku?
- Siapa bertanggung jawab ketika dua standar bertentangan?
- Apakah unit yang dibeli tetap independen atau dilebur?
- Bagaimana talent terbaik dipertahankan?
Inilah sebabnya post-merger integration bukan pekerjaan administratif setelah deal selesai. Ia adalah bagian dari strategi deal itu sendiri.
McKinsey menekankan bahwa keselarasan budaya dan cara kerja merupakan salah satu faktor penting dalam penciptaan nilai M&A. Riset mereka menunjukkan perusahaan yang secara aktif mengelola budaya dalam perencanaan integrasi sekitar 50% lebih mungkin mencapai atau melampaui target sinergi biaya dan pendapatan.
Analogi Mencangkok Dahan yang Sudah Dewasa
Membeli kapabilitas eksternal dapat dianalogikan seperti mencangkok dahan pohon buah yang sudah dewasa ke batang pohon yang sedang tumbuh. Keuntungannya jelas.
Anda tidak perlu menanam dari biji dan menunggu bertahun-tahun sampai pohon menghasilkan buah. Dahan yang dicangkok sudah membawa kemampuan yang lebih matang.
Tetapi memiliki dahan yang bagus belum menjamin pencangkokan berhasil. Kambium kedua bagian harus bertemu. Aliran nutrisi harus tersambung. Sambungan perlu dilindungi. Pohon utama juga harus cukup kuat untuk menopang pertumbuhan baru. Jika tidak, dahan yang sebelumnya sehat dapat mengering setelah dipindahkan.
Begitu pula akuisisi. Kapabilitas yang bagus tidak otomatis menghasilkan nilai ketika ditempelkan pada organisasi lain. Nilai baru muncul ketika manusia, sistem, data, kewenangan, dan tujuan mampu tersambung.
Integrasi Bukan Berarti Memaksa Semua Menjadi Seragam
Salah satu kesalahan yang mungkin terjadi setelah akuisisi adalah menganggap integrasi berarti: “Mulai sekarang semuanya harus menggunakan cara perusahaan induk.” Pendekatan seperti itu justru dapat menghilangkan kemampuan yang menjadi alasan perusahaan tersebut dibeli.
Grab sendiri menyatakan bahwa setelah transaksi tahap pertama selesai, management team Atome Financial akan tetap menjalankan pertumbuhan bisnis Atome Financial.
Ini menjadi detail menarik. Integrasi tidak selalu berarti menghapus identitas organisasi target.
Tantangannya adalah menentukan:
- bagian mana yang perlu diintegrasikan,
- bagian mana yang perlu distandardisasi,
- dan bagian mana yang justru perlu dipertahankan karena merupakan sumber kapabilitas.
Deloitte juga menekankan bahwa perbedaan budaya dapat menghambat integrasi ketika organisasi tidak memahami bagaimana masing-masing perusahaan membuat keputusan dan bekerja.
Jadi masalahnya bukan mencari budaya siapa yang paling benar. Masalahnya adalah menemukan cara kerja bersama yang paling mendukung tujuan transaksi.
Peta Integrasi Harus Dimulai dari Cara Kerja, Bukan Hanya Struktur Organisasi
Ketika dua organisasi bertemu, struktur formal biasanya lebih cepat terlihat.
- CEO siapa?
- Direktur siapa?
- Unit masuk ke mana?
- Reporting line berubah ke siapa?
- Namun integrasi yang sesungguhnya terjadi pada level yang jauh lebih detail.
- Bagaimana keputusan kredit dibuat?
- Bagaimana risiko dieskalasi?
- Bagaimana informasi bergerak?
- Bagaimana produk diluncurkan?
- Bagaimana customer issue diselesaikan?
- Bagaimana konflik lintas fungsi ditangani?
McKinsey menyarankan organisasi yang menjalani M&A untuk memahami terlebih dahulu “how work gets done” pada kedua perusahaan: persamaan yang dapat diperkuat dan perbedaan yang berpotensi menimbulkan friksi.
Karena itu, culture alignment roadmap sebaiknya tidak berhenti pada seminar nilai perusahaan atau pergantian poster di kantor. Budaya perlu diterjemahkan menjadi perilaku kerja.
Kejelasan Wewenang Menjadi Sangat Penting setelah Akuisisi
Perusahaan yang baru diakuisisi sebelumnya sudah mempunyai sistem keputusan sendiri.
Setelah menjadi bagian dari kelompok yang lebih besar, muncul lapisan baru.
- Apakah keputusan produk masih berada di manajemen lama?
- Kapan keputusan harus mendapatkan persetujuan induk?
- Siapa pemilik risiko?
- Siapa yang memberikan rekomendasi?
- Siapa yang hanya perlu diinformasikan?
Tanpa kejelasan, dua hal mudah terjadi. Pertama, duplikasi keputusan. Dua tim mengerjakan hal yang sama karena masing-masing merasa bertanggung jawab. Kedua, decision vacuum. Tidak ada yang bergerak karena setiap orang menunggu otorisasi pihak lain.
Di sinilah RACI atau pendekatan serupa menjadi relevan. Bukan sekadar membuat tabel. Tujuannya adalah memperjelas siapa accountable terhadap hasil ketika dua struktur organisasi mulai saling terhubung.
Integrasi yang Buruk Dapat Menghilangkan Talenta yang Justru Dibeli
Ketika perusahaan mengakuisisi perusahaan berbasis teknologi atau layanan keuangan, salah satu aset paling penting sering tidak terlihat dalam neraca: orang-orang yang memahami cara kerja bisnis tersebut.
Mereka memahami sistem. Memahami pelanggan. Memahami alasan sebuah keputusan dibuat. Memahami risiko yang tidak tertulis di SOP.
Jika karyawan kunci meninggalkan perusahaan setelah akuisisi, sebagian pengetahuan itu ikut pergi.
McKinsey menyebut talent dan capability sebagai komponen penting dalam transformasi pasca-M&A. Mereka juga mengingatkan bahwa integrasi melibatkan bukan hanya proses dan sistem, tetapi penyatuan dua kelompok manusia dan budaya yang berbeda.
Karena itu, pertanyaan pasca-akuisisi tidak hanya: “Posisi mana yang redundant?” Tetapi juga: “Kapabilitas siapa yang menjadi alasan transaksi ini bernilai?”
Dua Perusahaan Membutuhkan Satu Definisi Keberhasilan
Friksi juga mudah muncul ketika dua organisasi menggunakan indikator keberhasilan yang berbeda. Perusahaan induk mungkin mengejar cross-selling. Unit baru mengejar pertumbuhan pinjaman. Risk team mengejar kualitas portfolio. Product team mengejar adoption. Finance mengejar profitability. Tidak ada yang salah dengan masing-masing indikator tersebut.
Masalah muncul ketika semuanya bergerak ke arah berbeda. Karena itu, integrasi membutuhkan sejumlah shared success metrics yang menghubungkan kedua organisasi pada nilai yang sama.
Dalam konteks transaksi Grab–Atome, Grab telah mengkomunikasikan target bahwa Financial Services Segment—termasuk Atome setelah penyelesaian transaksi—diharapkan menghasilkan Adjusted EBITDA US$ 500 juta dan gross loan portfolio lebih dari US$ 6 milliar pada 2028.
Target finansial tersebut penting. Namun dalam pelaksanaan sehari-hari, organisasi tetap membutuhkan ukuran bersama mengenai customer value, kualitas risiko, pengalaman pengguna, kecepatan eksekusi, dan kesehatan operasi.
Karena sinergi bukan sesuatu yang terjadi hanya karena dua perusahaan dimiliki oleh pemegang saham yang sama.
Ketika Akuisisi Hanya Menambah Kompleksitas
Akuisisi seharusnya memberikan tambahan kapabilitas. Tetapi tanpa kesiapan sistem, perusahaan justru dapat membeli kompleksitas.
- Lebih banyak rapat.
- Lebih banyak approval.
- Lebih banyak sistem.
- Lebih banyak layer.
- Lebih banyak perdebatan mengenai “cara lama” dan “cara baru”.
McKinsey mencatat bahwa dalam M&A, tim manajemen yang tidak selaras, konflik budaya, integrasi yang lambat, dan gangguan terhadap bisnis inti dapat mengurangi nilai transaksi yang awalnya terlihat bagus di atas kertas.
Maka kecepatan ekspansi perlu dibandingkan dengan kecepatan kemampuan organisasi mencerna perubahan.
Membeli lebih cepat tidak selalu berarti menjadi lebih cepat. Jika integrasinya lambat, acquisition hanya memindahkan bottleneck dari fase pembangunan ke fase penyelarasan.
Membaca Buy vs Build melalui C.A.E.S.A.R
Dalam kerangka C.A.E.S.A.R — Clarity, Alignment, Execution, Sustainability, Architecture, dan Result — keputusan membeli kapabilitas dari luar memang dapat mempercepat Execution.
Organisasi tidak harus menunggu seluruh capability dibangun dari titik nol.
Tetapi percepatan Execution tersebut hanya akan menciptakan hasil jika beberapa elemen lain ikut diperkuat.
- Clarity dibutuhkan agar perusahaan memahami kapabilitas apa yang sebenarnya ingin diperoleh dan mengapa transaksi tersebut lebih masuk akal daripada membangun sendiri.
- Alignment dibutuhkan ketika dua kelompok manusia, kepentingan, peran, dan pola kerja mulai bertemu.
- Architecture menjadi kritis karena struktur keputusan, data, proses, risk management, dan alur informasi harus mampu menopang organisasi yang lebih kompleks.
- Sustainability memastikan pertumbuhan baru tidak hanya menghasilkan ekspansi cepat, tetapi tetap sehat setelah fase euforia transaksi berakhir.
- Dan akhirnya Result bukan sekadar transaksi berhasil ditutup, melainkan apakah capability yang dibeli benar-benar menciptakan nilai baru.
Jadi keberhasilan akuisisi tidak selesai pada hari penandatanganan. Hari penandatanganan justru memulai ujian sistem yang sebenarnya.
Sebelum Membeli, Tanyakan Apakah Sistem Anda Siap Menerima
Bagi business owner, kasus ini tidak berarti akuisisi selalu lebih baik daripada membangun sendiri.
Skala transaksinya mungkin berbeda, tetapi prinsipnya relevan bahkan untuk bisnis menengah.
Anda mungkin sedang mempertimbangkan:
- membeli distributor,
- mengakuisisi kompetitor,
- mengambil alih tim teknologi,
- bekerja sama dengan vendor,
- atau membangun fungsi baru sendiri.
Mulailah dari satu kompetensi yang saat ini menjadi bottleneck. Kemudian tanyakan:
- Apakah capability ini benar-benar strategis?
- Berapa lama jika dibangun internal?
- Apakah kecepatan merupakan faktor kompetitif?
- Apakah pihak eksternal sudah memiliki capability yang sulit kita replikasi?
Dan yang sering terlupakan: Jika capability tersebut berhasil kita dapatkan besok, apakah sistem organisasi kita sudah siap menggunakannya?
Itulah pertanyaan buy vs build yang lebih lengkap.
Kesimpulan
Rencana akuisisi 60% Atome Financial oleh Grab senilai US$1,49 miliar memperlihatkan bagaimana acquisition dapat digunakan untuk mempercepat penguatan kapabilitas strategis. Atome membawa infrastruktur lending, jutaan pengguna yang telah bertransaksi, operasi di lima pasar, serta teknologi credit-risk yang dapat memperluas financial-services ecosystem Grab.
Namun transaksi itu sendiri belum menjadi bukti keberhasilan integrasi. Bahkan penyelesaian tahap pertama baru ditargetkan pada kuartal III 2027.
Pelajaran yang lebih luas justru terdapat di sini. Buy dapat mempercepat akses terhadap kapabilitas. Tetapi hanya integration yang mengubah kapabilitas tersebut menjadi nilai.
Perusahaan perlu menyelaraskan budaya kerja, alur informasi, kewenangan, talent, sistem, dan indikator keberhasilan. Kalau tidak, perusahaan mungkin berhasil membeli sesuatu yang hebat tetapi gagal membuatnya bekerja bersama organisasi yang sudah ada.
Maka pertanyaan bagi pemimpin bukan hanya: “Apakah kita sebaiknya membeli atau membangun sendiri?” Tetapi: “Jika kita memilih membeli untuk memperoleh kecepatan, apakah sistem kita cukup matang untuk menyerap kecepatan tersebut tanpa kehilangan kendali?”
Tentang Akeyodia
Akeyodia adalah People & System Alignment Expert yang membantu business owner, pemimpin, dan organisasi menyelaraskan manusia, struktur kerja, proses, kepemimpinan, dan arah pertumbuhan melalui Business Coaching, Leadership Development, Employee Training, dan Organization Alignment.
Dalam ekspansi bisnis, masalah tidak selalu muncul karena perusahaan kekurangan peluang. Tantangan justru sering muncul ketika pertumbuhan lebih cepat daripada kesiapan struktur, peran, komunikasi, dan sistem pengambilan keputusan.
Melalui coaching dan organizational alignment, Akeyodia membantu organisasi memperjelas peran, menyelaraskan alur kerja, membangun mekanisme koordinasi, serta memastikan kapabilitas baru benar-benar dapat terintegrasi dengan cara kerja perusahaan.
Karena ekspansi yang sehat bukan hanya soal seberapa cepat perusahaan mendapatkan kapabilitas baru.
Ekspansi yang sehat ditentukan oleh seberapa cepat manusia dan sistem mampu mengubah kapabilitas baru tersebut menjadi hasil.
